“每一个伟大的品牌背后，都有一个伟大的战略”企业如何跨越周期完成增长？百亿企业是如何养成的？当下的商业环境如何？未来几年商业发展的趋势是什么？

任泽平博士与君智战略咨询创始人、董事长谢伟山，于4月16日进行了一场精彩的对谈，聚焦企业战略核心，剖析标杆案例精髓，共探企业增长之道。

大咖会客厅

穿越周期的企业增长之道

经济学家任泽平：谢老师，2024年开局，您从商业角度出发，有何展望？未来几年，您认为发展的关键词会是什么？

君智谢伟山：我是战略咨询的从业者，我更倾向于从微观层面来观察和分析。中国市场的巨大体量，为企业提供了广阔的空间。我们所服务的如波司登、白象、公牛、雅迪等品牌，在2023年都实现了经营历史的新高，而且预计2024年将继续增长。所以只要企业有清晰的战略和正确的决策，在中国巨大的经济体量之下，仍然能实现高速增长。

对于2024年，我认为它将是乐观者、有信心者和有勇气者的舞台。中国市场具有深厚底蕴和广阔前景，能为企业提供了无限可能。尽管宏观经济形势可能带来一些挑战，但我希望企业家们不要被这些因素所干扰，坚定信心，勇往直前。许多成功的企业家都是在危机中找到了机遇，他们利用低潮期，逆势而上，实现了发展。因此，我坚信2024年依然是充满希望的年份。

经济学家任泽平：我们都知道经济是有周期波动的，企业要想长远发展，必须学会穿越周期，无论经济环境如何变化，都要保持前进的动力。您刚才提到的一些您的客户，他们在去年都取得了很好的发展，您觉得他们成功的关键是什么？

君智谢伟山：现在的企业确实面临着一些共同的挑战。随着互联网的普及，传统的大媒体时代已经过去，信息碎片化让品牌和消费者之间的连接变得更加困难。同时，各行各业的竞争也愈发激烈，企业要想发展，与消费者建立有效的沟通变得更加重要。

然而，我发现许多企业和主流咨询公司的知识结构并没有跟上这一变化。在当前这个时间点，我认为企业核心的任务就是重新搭建与消费者之间的高效沟通渠道。除了营销和品牌宣传，更需要企业在各个方面都围绕着消费者来运营，要让每一个动作都能有效地影响消费者。

这也是为什么君智服务的许多企业在去年能够实现市占率、营收规模和净利润的历史新高。他们成功的关键在于，通过战略性的沟通，与消费者建立了紧密的联系。需要注意的是，这种沟通不是单向的，而是要在价值链条和认知链条上形成有效的闭环。

经济学家任泽平：谢老师，您如何看待当前企业普遍面临的内卷现象，尤其是在价格战日益激烈的情况下？如何帮助企业跳出这一困境，实现可持续发展？

君智谢伟山：确实，当前许多企业都陷入了内卷和价格战的泥潭。在稀缺经济时代，我们确实形成了一套以降本增效为核心的管理学和战略学理论。但是现在，随着供应端的严重过剩和竞争的加剧，这些理论已经难以应对现实挑战。

价格战不仅损害了企业的利润，更破坏了整个行业的生态。当消费者对企业产品没有特别的喜好和忠诚度时，价格就成了唯一的竞争手段。然而，真正的商业竞争应该超越价格，聚焦于如何赢得消费者的心。

“得人心者得天下”这句话，我认为是商业竞争的核心。企业需要从消费者的需求、喜好和行为出发，洞察他们的真实想法，并将这些洞察转化为战略行动。只有当我们真正了解消费者，并满足他们的期望时，我们才能赢得他们的忠诚和喜爱。

以雅迪电动车为例，雅迪的配套件是来自于摩托车，非常注重质量，跟一般的自行车的配套体系是不一样的，所以我们喊出了“更高端的电动车”的口号，让消费者从内心对雅迪认同。这次广告打出去后，把雅迪的几千万用户全部给激活了，“狙击”到了更在意质量、品牌的那群人。一年时间不到，雅迪成为了行业的老大，从而也有了更多的研究经费，每年在两轮电动车上的投入逐年提高，2022年研发费用高达11亿，消费者成了最终的受益者。

战略的精髓就在于调动消费者的力量，让消费者的选择成为企业成长的动力。我们不是为了打价格战而竞争，而是为了赢得消费者的心而竞争。

经济学家任泽平：很受启发。君智有一个很著名的案例，原来中国的奶粉行业因为三聚氰胺事件到了生死存亡的边缘，但是后来飞鹤崛起，带领国产奶粉重新赢得了消费者的信任。除了冷总拼搏创新的企业家精神，君智在其中也发挥了参谋咨询的作用。请谢老师跟我们分享分享。

君智谢伟山：我们服务飞鹤整整八年，这个案例入选过哈佛的教学案例，麻省理工大学也邀请了我去讲课。那么分享之前，我首先要强调一点：战略必须要建立在企业的运营上，企业的基础很重要。冷总是中国第一个进行婴配粉全产业链经营的企业家。从牧场到养牛，挤奶到成粉，产品如人品。飞鹤也一直专注于中国母乳研究。企业的基础好、产品好、战略好缺一不可。

快销品有一个数一数二的原则，只有两匹马的机会。比如像可口可乐和百事可乐，农夫山泉和娃哈哈。八年前的飞鹤在中国市场排第七，对市场没有太大的影响力。在这种时候，君智先帮飞鹤明确一个战略钉子。我们调研市场时访谈了一位销冠，他介绍说，飞鹤是本地奶源，是更适合中国宝宝体质的奶粉。这句话非常能够打动消费者。当我们把这句话变成飞鹤的战略方向以后，就拥有了一个很有利的钉子。

奶源的核心是土壤。黑土地在全世界的耕土占比只有0.1%，而飞鹤在北纬四十七度的黑土地，是用了上万年的历史才形成的，它里面的养分是最足的。把飞鹤的奶粉和其他的奶粉同样放在水里面去溶解。飞鹤的奶粉基本上是入水即溶，不用过多搅拌就融化了。它不经过长途运输，所以奶源很新鲜。其他进口的奶源经过集装箱运输到中国需要三个多月，而飞鹤能够做到在一罐奶粉出来之后，二十八天之内把它卖掉。

我们还协助飞鹤设计了相关的战役动作。飞鹤有一个投入成本最低，但是产出又还能够得到保证的迷你秀，初期只做几千场，后面高峰期能做到上百万场，这种活动也能够给飞鹤带来巨大的变化。当时飞鹤主要是在北方卖得特别好。北京卖得最好的话，十五省的销量也会受到带动。于是那一年我们发动一场战役，在北京勇争第一，满城尽是黄金甲，大获成功。所以企业除了有钉子之外，也要有一个战备系统，战备就是陈列、产品、企业、服务、终端的生动化，跟对手要在同相当的水平，甚至更好，这个叫“以正和”。如何出其不意，每年做出一些让顾客眼睛一亮的动作，叫“以奇胜”。《孙子兵法》讲的很好，“凡战者，以正合，以奇胜”。

经济学家任泽平：谢老师，您作为战略咨询领域的专家，提出了新一代战略理念。请问这个“新”主要体现在哪些方面？

君智谢伟山：新一代战略理念的“新”，主要体现在融东西之长，通奇正之变。我们结合西方理性和东方感性的思维优势，形成了一套独特的战略体系。西方人追求的是“数”的精准；而中国人追求的就是“度”的艺术，追求恰到好处。将这两种思维方式融合，能够更好地适应复杂多变的商业环境。

此外，新一代战略还汲取了中国古代智慧的精华，如《孙子兵法》中的竞争意识和“三军可夺气，将军可夺心”的艺术。这些智慧为我们提供了走出战略瓶颈的重要视角。

经济学家任泽平：那么，在不同的发展阶段，企业应如何制定战略呢？

君智谢伟山：战略的制定关乎企业的选择、资源整合和发展方向。在不同的发展阶段，企业应根据自身实际情况和市场环境，灵活调整战略。关键是要确保每一步都走在正确的方向上，这样即使面临长远的路程，也能稳步前行。

经济学家任泽平：您曾经帮助了很多企业破百亿，其中有几家企业是非常了不起的，其中一个就是白象。2022年3月，行业其他品牌被爆出食品安全问题，白象因为“没合作，放心吃”的可靠品质，被网友熟知。随后，白象的掌舵人姚忠良聘用很多残疾人员工的事迹被网友曝光，该品牌也受到更多网友追捧。在一个非常传统的行业，它杀出了重围，是因为情怀吗？还是因为确实有一些产品和战略？

君智谢伟山：企业只要一件事情出了问题，就可能导致失败。但是要成功的话，需要多种因素叠加。白象的成功和27年来一直坚守品质、做良心企业有很大的关系。中国的方便面市场其实是全世界竞争最激烈的。中国人在方便面上的消费金额，每碗面的平均价格远低于世界的平均价，可能只有发达国家的三分之一。所以在这个市场中，价格血战特别惨烈。这种时候依然要坚持把一碗方便面做好，而且从来没有出过食品安全的问题，这点是让人肃然起敬的。除此之外，作为市场中的第二甚至有时候的第三梯队，它还坚持去做慈善，包括雇佣残疾人员工、赞助残奥会等等。当出现一些天灾人祸的时候，白象都是挺身而出的。

姚总像中国的士大夫一样，有君子之风，追求以诚为本。他的公司里面到处都是一些中国古代圣贤的话语，整个企业非常具有人文精神。我认为这是发展的基础之一。当然，白象能够壮大也跟这一时代的年轻人越来越追逐国货的风潮息息相关。第三点，白象在面的创新上回到了中国传统，这件事我认为是很了不起的。意大利有意大利面，日本有日本的拉面，很多国家都有他的国面，唯独中国没有。所以我们就协助白象提出一个中国面的概念。它既是一个良心企业，同时也具备一种情怀，就是回到中国的传统。中国有太多太多的美食，传承很多年，白象逐一把这里面的味道挖掘出来，比方说老母鸡汤面。这款面开创后大获成功。

姚总有一种民族情怀。从他的慈善，从对食品安全的追求，从对中国美食的开发，我们会发现，无论是有形的产品还是无形的精神层面都与中国面的概念非常契合。当白象提出中国面战略以后，整个企业内部的研发系统就知道应该如何去研究中国的美食，如何把中国人的面食标准化、美味化、方便化，让消费者在家门口超市的货架上就能够买到各地的味道，这对企业内部运营系统是一次取舍和方向的明确。为中国面代言，这就要求企业必须保持高品质，根据产品质量和研发复杂程度进行定价。同时，企业要持续关注公益事业，承担社会责任，才能够从精神上来代表中国。很多关键时刻，白象都和祖国同呼吸共命运，赢得了消费者的认同。两年时间，在中国方便面市场大幅下滑的趋势下，白象还是在高速增长。

经济学家任泽平：白象的成功确实令人印象深刻。它不仅具有情怀，还不断创新，在整个行业下滑的背景下，它每年还在大幅的增长，这也体现了新一代战略的实际应用价值。

君智谢伟山：确实如此。在制定战略时，我们不能仅仅依赖模型、理论和工具。而是要有血有肉，注重情感和实际。白象的成功就是这种理念的体现，既有理性分析，又有感性触动，充分展现了中国智慧的魅力。

经济学家任泽平：我们还特别期待您分享分享波司登。它创立了好多年，从原来很传统的一个企业，焕发了新的青春，甚至走上了国际舞台。这背后有怎样的故事？

君智谢伟山：其实一个传统的企业也可以与时俱进，一个老化的品牌也有机会去赢得年轻的选择。要赢得年轻人的认同，你要知道他们在想什么，他们需要什么。

七年前刚接触波司登时，整个羽绒服的专业品牌阵营都在被社会所抛弃。要去买这些专业羽绒服品牌，大家都要跑到百货商场的最顶楼去。那个地方的装修很差，款式也很老套。所以消费者基本上就不去买这些羽绒服专家的品牌了，开始去买其他的一些四季化的服装。这些四季化的服装品牌到了冬天都会推出羽绒服，款式又好，所以消费者越来越青睐。波司登作为羽绒服专业品牌的领导者，其实当时也被边缘化了。所以七年前我们遇到的课题就是如何让波司登重新被消费者记忆。

之前他们也请了国际知名的咨询公司做战略。这些公司给的建议是什么？你也开始四季化。所以当时波司登发出五支令箭，羽绒服、男装、女装、童装、家居都做。七年前六十个亿的营收是由这五个板块构成的。但是如果说秉持着“从群众中来到群众中去”的理念，谈到羽绒服，消费者首先会想到波司登。这么好的一个认知状态，就应该把它上升到企业的战略高度，而不是被其他品类模糊掉。所以我跟波司登高总提的第一个建议就是把非羽绒服业务砍掉，只留羽绒服这一支令箭。几乎一夜之间砍掉将近十亿，是一个巨大的决策。高总是特别有智慧的一个创业者，对市场的敏锐度和判断，我认为在企业家里面是首屈一指的。他下了很大的决心，采纳了只做羽绒服的建议。

只做羽绒服的好处是什么？作为羽绒服的专家、一个多年的领导者，它只要跟消费者讲，羽绒服有什么样的变化，有什么新的款式、新的科技，其实消费者是愿意听的。这个钉子是天然存在的。所以说我们应该围绕着这个钉子，把它清晰化。又是男装，又是女装，又是童装，那这个钉子没有力量。此外，我们要形成一个巨大的锤子，从面料、版型、时尚度、创意、市场活动等方面做出全方位的改变，比如说拿到全球顶级面料GORETEX使用权，找全球最好的版型设计师，去纽约时装周走秀等等，全方位做行业的领导者。

此外，我们在战役上也有一些出其不意的事例。正值疫情时，波司登在伦敦有一场走秀。人出不去，秀还走不走？我们给的建议是继续走。疫情之下大家都很压抑，如果一个品牌能够去展示中国的时尚和勇气，其实这也是品牌精神。走秀是没有语言表达的，但是不同国家的模特都会在脸上贴一面中国国旗，为中国加油。现场的很多观众手上也都是拿着一面五星红旗。这一幕非常感染人，在抖音冲上了热搜。

包括波司登在疫情期间为白衣天使捐赠了三亿物资。当时倒春寒，房子又不能够密闭，波司登就把它最好的羽绒服拿出来送给白衣天使，这件事情给医护人员带来了很温暖的感觉。所以波司登一路的发展，真的是情理交融。把东西做好，把道理讲清楚，承担社会责任，表现出企业的态度和精神。

过去六年，全球的服饰品牌中，包括Lululemon、Zara、Nike、Adidas等在内，股价增幅最高的就是波司登，增长了572％。Lululemon排第二，增长了500％。一个长达六年徘徊在低谷的企业迅速走出了一个优秀的曲线。我觉得这里面的道理，是值得反复体会的。

任泽平：是的。正因为有了无数良心企业，我们的生活变得越来越美好。今天非常感谢您的到来，也祝大家好运。